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途牛CEO于敦德:为何不做机票酒店

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不在沉默中爆发,便在沉默中颠覆。

    5月9日,途牛旅行网成功登陆纳斯达克,代码为TOUR,成为继携程、艺龙、去哪儿之后第四家上市的OTA公司。作为CEO,站在纳斯达克交易所的于敦德,尽管努力保持着平时的含蓄,但略微颤抖的声音,还是难掩其内心的激动。

    80后、上市公司CEO、不善言辞是于敦德身上最为明显的标签。在接受本报记者采访时,于如此评价自己与搭档、途牛网COO严海锋:“他比较奔放,我比较含蓄;他比较外向,我比较内向;他比较具体,我比较抽象。”就是这样两个性格迥异的人,2006年开始创业,进入在线旅游行业,用7年的时间开拓进取,将途牛带进美国的资本市场。

    于资本市场而言,有了携程、去哪儿等在线旅游概念股,途牛的故事并不难讲。但在目前国内的OTA市场,途牛模式与同业有着明显的不同。携程、艺龙由机票酒店等单品为主营业务,去哪儿则采用“中间页”模式,而途牛网则是自营休闲度假产品,主营出境休闲旅游,该模式比单品更加复杂。其整合线下传统旅行社旅游产品,将后者的旅游产品通过互联网向消费者销售。

    而最大的不同在于,前几种模式以佣金为主要收入,途牛则统购统销,直接服务消费者,以赚取差价为主要盈利模式。

    “专注休闲旅游,不做机票、酒店;只做零售,不碰批发,到现在来看,当时的这几个方向性决策是非常关键的。”于敦德毫无掩饰的庆幸自己当年的远见。

    “卖场”模式

    上线“特卖”模式是途牛上市后“第一枪”,并宣称要打造在线旅游领域的“唯品会”。

    这是途牛网通过互联网形式销售旅游产品后的又一次延伸。于敦德表示,现在整个行业的规模越来越大,出现了大量的库存尾货,以前可能通过亲朋好友去库存,但现在显然难以支撑。

    他表示,库存对于旅行社来说是实打实的成本,和唯品会主营的服装品类不同,旅游产品有时间限制,在发团之前如果销售不完,旅行社要承担所有成本。按照途牛网特卖的规则,旅行社一般在临近报名截止时间前上线库存产品,价格由旅行社自定,途牛作为平台收取一定比例的费用。

    选择特卖是途牛的重大战略方向,其是否会像当年于敦德选择自营休闲旅游方向一样成功呢?

    2004年,于敦德大学毕业,与校友严海锋有过一次创业的机会,通过学校内部网站结识的两人想通过互联网“卖书”,但最终因投资人改变主意而未能成行。于敦德笑言,当时也投了很多“高大上”公司的简历,都石沉大海,所以想着创业。但首次创业胎死腹中后,他只身前往北京,加入后来如日中天的博客网负责技术。严海锋则进了一家基金公司。

    2006年年初,在一次活动上,两人再次碰面,当时的严海锋已进入一家育儿网站担任COO,第二天,于敦德就辞掉博客网的工作加入这家网站担任CTO。10个月后,两人又双双辞职,创立途牛网。

    进入在线旅游行业,于敦德表示当时只是觉得旅游可以出去玩。当时的携程、艺龙已经上市,以机票、酒店单品为主。于认为这个市场已经相对成熟了,虽然在自动化和标准化程度上还有进一步提升的空间,但基本已完成了从线下到线上的转换过程。他想要一个更激动人心的革命性创新。

    他选择了休闲旅游。当时传统旅行社依然是休闲旅游市场的主力军,携程尽管有涉足,但规模尚小。于敦德表示,当时也还没有休闲旅游这样的概念。因此途牛准备进入这个行业,通过互联网的方法抽象休闲旅游行业,将其从线下搬到线上,然后进行结构化、标准化,使旅游产品变得可预定,更高效。

    但于敦德依然面临选择。专注休闲旅游人群的社区网站穷游网已经出现,聚焦生活服务类的点评模式大众点评网也诞生三年。作为有着多年社区运营经验的于敦德,似乎选择这两种模式水到渠成。但他认为,社区和点评模式最大的问题在于变现很难。目前穷游网依然面临这个问题,而大众点评早已转型团购、预定等直接销售模式。

    于敦德和严海锋最终选择了开放采购模式,通过互联网对线下庞大的旅行社市场进行整合。于表示,通过广泛的和供应商合作构建途牛的核心竞争力,提供丰富的产品,与同行形成差异化。目前,与途牛网合作的旅行社已达3000多家。

    随着携程、佰程、同程“三程”的加入,OTA休闲旅游市场再现模式之争。在“三程”看来,途牛的卖场模式能够快速解决产品的丰富度问题,但需要通过更强的产业链控制能力管理上游资源和服务客户。

    而于敦德则表示,这是途牛创业初期确定的原则,专注零售,自产自销是行不通的。大家都可以接受电视机是海尔生产的,苏宁卖的,为什么旅游产品一定是自产自销?

    携程抢亲

    在纳斯达克敲完钟后,于敦德带领一帮同事、家属逛街购物,顺便体验一下当地的旅游环境。他说他已经很久没有以单纯的游客身份旅游过了,以后也不会有这样的机会了。

    内向的于敦德好像总是紧绷着一根神经,但他却告诉本报记者,IPO之前的那段日子并不焦虑。当时舆论也曾对途牛模式提出很多质疑,并且当时的美国资本市场表现并不是很好。“这些相比途牛网用户在旅行过程中遇到的火山爆发、战争动乱带来的风险小多了。”虽然是采购旅行社产品,但所有通过途牛网购买产品的消费者,其服务都由途牛承担。

    他表示,把我们该做的事情做好,然后成功了是应该的,不成那就是运气不好,也没办法。

    在IPO前夕,市场突然传出昔日的竞争对手携程以1500万美元认购途牛网股票,并将获得一个董事会席位。犹如携程入股同程,这一决定也来得突然。

    于敦德和CFO杨嘉宏在香港做完路演准备飞美国的前一天,携程CEO梁建章出现在他的面前。这是戏剧性的一幕,两人只是见了一面,也谈到了投资的事,但由于种种考虑,最终并未确定,匆匆一面后分别。据悉,当时双方既没达成也没有说不达成,既不肯定也不否定。之后,于、杨和当天不在场的严海锋商量后,最终促成了这次投资入股。

    几乎与此同时,携程也宣布了投资2亿多美金入股另一家OTA同程的消息。目前同程的酒店现付等业务已接入携程,但途牛网与携程的业务合作似乎还未开始。

    于敦德表示,在业务层面,最近和携程有一些沟通,接下来会有一些协同。但不会选择简单粗暴的方式,依然各自独立专注于自己的核心业务上,更好的做强做大,同时能够互相借力实现双赢。

    即使在休闲旅游方面,两家依然模式不同。携程采用自产自销+卖场模式,途牛则以卖场模式为主;携程的独家产品偏向自助游,而途牛是在线跟团游第一。

    目前,途牛也开始涉足自己研发产品,但其坚持与旅行社合作的模式。于敦德表示,途牛负责设计研发产品,具体执行由旅行社完成。

    在途牛模式下,于敦德表示,高客单价的产品更侧重服务。据了解,途牛网的很多产品客单价已达到5000元左右。他举例说,美团网拥有数千人的线下供应链采购团队,这就是重产品,而对于高客单价的途牛网,则更侧重服务。

    在采访中,只要涉及到讲故事,讲细节,不善言辞的于敦德都会向记者推荐严海锋,“他比我会讲故事。”但他也坦言,现在整个人也逐渐“开”了,甚至开设了微信公众账号,和外界分享一些自己的思考。

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    《21世纪》:创业时为什么选择在线旅游?

    于敦德:当时有几个选择,机票酒店、户外、旅行社旅游。户外虽然增长很快、未来空间也很大,但很难大规模商业化;而机票酒店已经成为红海,模式也已经比较平稳,没有什么太大的发挥空间;而旅行社则空间相对更大。

    确定下来大方向后,就决定专注零售,专注休闲旅游,不碰机票酒店,只做零售,不碰批发。现在来看,当时的这几个方向性的决策是非常关键的,不但使途牛和同行有一个差异化定位,也符合了整个行业的发展趋势,期间没有推倒重来。一旦改来改去就太折腾了。

    《21世纪》:你觉得途牛这样的商业模式门槛高吗?

    于敦德:很高,这么贵的产品,要把它标准化,打通整个流程。在这个行业中,首先要搞清楚是生产商去做零售,还是线下销售商去做线上销售,线下的销售也分两种,一种是做零售、一种是做批发。如果批发商做零售,就会出现与自己客户竞争。而零售商转到线上做也很难,高客单价的出境游产品对品牌的要求很强,中小旅行社很难负担得起重新打造一个品牌的成本。

    此外,我们是跨地域采购,覆盖全国、全球,这个对于小规模的旅行社来说也很难。并且还有标准化和互联网系统的结合问题,如何提高效率,如何对接平台与供应链系统,这都需要长时间的积累。

    《21世纪》:途牛是否会自己开发产品,介入自营领域?

    于敦德:途牛会有自己研发的产品,但是我们不做生产,还是交给我们的供应商旅行社来生产。我们一定是专注零售的,自产自销是行不通的。

    《21世纪》:如何提高途牛的毛利率?

    于敦德:途牛的毛利还有进一步成长的空间,随着规模的增大,议价能力在不断的提升,另一方面还要提高运营效率。

    《21世纪》:为什么会上线特卖频道?特卖产品如何定价?

    于敦德:库存对于旅行社来说是实打实的成本,和唯品会主营的服装品类不同,旅游产品有时间限制,在发团之前如果销售不完,旅行社要承担所有成本。

    按照途牛网特卖的规则,旅行社一般在临近报名截止时间前上线库存产品,价格由旅行社自定,我们作为平台收取一定比例。

    《21世纪》:相对其主营的服装鞋包品类,出境游这样的产品是否会面临重复购买率低的问题?

    于敦德:特卖对消费者在途牛的重复消费是有促进作用的。可能无法与服装鞋包品类相比,但通过移动端的形式,可以有针对性的为用户推送相关特卖信息,从一个较长的周期来看,重复购买率是在提升的。

    《21世纪》:做在线旅游,你觉得最大的风险是什么?

    于敦德:管理风险太多了,比如客人出境游,所有的情况包括自然灾害、人为灾害等都是途牛这样的公司最大的风险。虽然我们的产品大部分是供应商的,但服务全部由途牛承担。所以我现在也每天关注国际上的各种新闻信息。通过七年的时间积累,我们拥有了九大质量工具,从制度上可以防范客户在出游过程中99%的风险。

    《21世纪》:你的管理风格是什么?作为一个80后上市公司CEO如何管理一个团队?

    于敦德:如果总结管理风格的话就是简单。在年龄结构上,途牛的团队比较年轻,平均年龄二十五六岁,包括我和锋锋(途牛COO严海锋)也都是80后。我们有一个特点,包括我在内title挂“O”的管理层只有四个人。很长一段时间,大家的title都不是很高,我觉得跟我们以前创业的经历有一些关系,如果一开始的title太高的话心态上可能会稍微有点问题。

    我自己也在改变,创业的时候,我们确定下来使命,但是并没有愿景。那个时候都分不太清楚什么叫使命、什么叫愿景,然后才慢慢的搞清楚,我理解的使命是我们在帮助客户实现理想,而在帮助客户来实现理想的过程中,我们自己也实现了理想,那就是愿景。

    从2006年开始到现在,这个一直贯穿着我们的创业过程,设定一个创业的目标,并且一直为了实现让旅游更简单的这个使命奋斗。所以这一点我觉得在创业的初期是非常关键的。

    《21世纪》:严海锋和你既是同学又是创业伙伴,看完《中国合伙人》,你有感触吗?包括很多企业都会在公司成长后出现合伙人离开的现象?

    于敦德:我也想这个问题,有感触,但是没那么强烈,你们也看得出来,影视有很多的艺术加工痕迹。对于合伙人离开,我觉得比较可惜的,因为越到后来,再要找一个能够跟你提反对意见的人越难。一个人肯定会犯错,需要听反对意见。